Ontwikkeld door Out of Area B.V.
Organisatiegezondheid, verandervermogen en onderbouwde ontwikkelkeuzes. Voor directies, managementteams, HR en L&D die eerst willen begrijpen wat hun organisatie nodig heeft.
Direct naar het platform: futureproofscan.nl · futureproofscan.com
Een organisatie kan een overtuigende strategie hebben en toch moeite hebben met veranderen. De vraag is dan niet alleen wát er moet gebeuren, maar ook of samenwerken, leidinggeven en organiseren die beweging mogelijk maken.
FPS legt acht dimensies naast elkaar: cultuur, collectief leiderschap, veranderstrategie, afstemming, veerkracht, veranderbereidheid, bevlogenheid en psychologische veiligheid. Per dimensie krijgt u een score: een Future Proof Index (FPI). Samen vormen de acht indices één organisatiebeeld dat richting geeft aan ontwikkelkeuzes.
Waarin moet deze organisatie investeren om beter samen te werken, te leren en te veranderen?
Dat is de centrale vraag. FPS helpt sterke punten en belemmeringen in samenhang te zien en prioriteiten te kiezen die bij de opgave passen.
Toekomstbestendig betekent binnen FPS: het vermogen om bij veranderende omstandigheden het werk aan te passen, samen te werken en te blijven leren. Het gaat om de voorwaarden om met de toekomst om te gaan.
FPS kijkt naar cultuur, leiderschap, gedrag, onderlinge afstemming en verandervermogen. Financiële prestaties, marktpositie, technologie en de inhoud van de strategie vallen buiten de scan. FPS vult een bedrijfskundige en strategische analyse dus aan.
Deze benadering sluit aan bij het onderscheid dat Patrick Lencioni maakt tussen de ‘smart side’ en de ‘healthy side’ van organisaties. De smart side is wat u kunt tekenen en meten. De healthy side is hoe het werkelijk functioneert: vertrouwen, samenwerking en leiderschap.
Volgens Lencioni gaat zo’n 95 procent van de aandacht van bestuurders naar de smart side: strategie, structuur en cijfers. Daardoor ligt de grootste hefboom vaak aan de healthy side. Vertrouwen, veiligheid, samenwerking en moreel vergroten de interne bandbreedte van een organisatie, en dat werkt door in resultaten, kwaliteit en uitvoering. Omdat u niet kunt sturen op wat u niet ziet, maakt FPS juist deze kant meetbaar.
De healthy-zijde is geen zacht randje. Grootschalig onderzoek laat steeds opnieuw zien dat vertrouwen, samenwerking, leiderschap en betrokkenheid sterk samenhangen met de harde cijfers aan de smart-zijde.
Organisaties in het gezondste kwart van McKinseys Organizational Health Index behalen op lange termijn ongeveer drie keer zoveel totaal aandeelhoudersrendement als organisaties in het minst gezonde kwart, ongeacht de sector. Dat blijkt uit ruim twintig jaar onderzoek.
In een evaluatie van 1.500 bedrijven in 100 landen zag McKinsey dat organisaties die hun gezondheid verbeterden een jaar later een 18 procent hogere EBITDA realiseerden.
Gallups meta-analyse van 112.312 teams en bedrijfsonderdelen laat zien dat het kwart met de hoogste betrokkenheid 23 procent winstgevender is dan het laagste kwart, met 18 procent hogere verkoopproductiviteit en 18 tot 43 procent minder verloop.
Tijdens de coronajaren 2020 en 2021 vertoonden gezonde organisaties 59 procent minder vaak tekenen van financiële problemen dan ongezonde. Gezondheid werkt dus ook als schokdemper voor de smart-cijfers.
De harde cijfers hangen nauw samen met de gezondheid van de organisatie.
Daarom meet FPS de healthy-zijde: zodat u ziet waar de hefboom in uw organisatie ligt, en gericht kunt investeren.
Stel: een directie wil meer eigenaarschap. Er volgt een training, er worden actiehouders benoemd en de boodschap gaat nog een keer rond. Maar wat als medewerkers wél verantwoordelijkheid willen nemen, terwijl hun besluiten elders worden teruggedraaid? Een training helpt als mensen vaardigheden missen. Is onduidelijk wie waarover beslist, of durven mensen zich niet uit te spreken, dan helpt iets anders.
De richting is duidelijk, maar concrete besluiten en acties blijven uit.
Verantwoordelijkheden zijn toegewezen, maar bevoegdheden, aanspreekbaarheid of ruimte ontbreken.
Dezelfde spanningen komen terug, ondanks eerdere gesprekken of trainingen.
De aanpak past niet bij wat mensen begrijpen, willen of kunnen.
Bestaande werkafspraken en leiderschapsgewoonten vragen om herziening.
Directie, leidinggevenden en medewerkers beschrijven een andere organisatie.
Training werkt. Gericht werkt het nog beter.
Een meta-analyse van 335 studies laat zien dat leiderschapstraining effect heeft op leren, toepassing en resultaten, en dat een goede analyse vooraf bij de kenmerken hoort die dat effect versterken (Lacerenza e.a., 2017). Ook de werkomgeving telt: steun van collega’s, leidinggevenden en organisatie verklaart samen ongeveer een derde van de verschillen in hoe goed mensen het geleerde toepassen (Hughes, Zajac & Salas, 2019). Onderzoeksbevindingen beschrijven gemiddelde effecten en voorspellen geen uitkomsten in een specifieke organisatie.
De dimensies overlappen bewust. Een vraag over initiatief kan tegelijk gaan over leiderschap, veiligheid en besluitbevoegdheid. Daarom lezen we ze altijd in samenhang. Elke dimensie bouwt op een onderzochte vragenlijst of een erkend organisatiemodel.
Welke gewoonten helpen of hinderen?
FPS kijkt of de cultuur past bij wat de organisatie te doen heeft. Wordt samenwerking belangrijk gevonden, terwijl vooral individuele resultaten worden beloond? Vraagt de opgave om experimenteren, terwijl de praktijk vooral beheersing beloont?
Wat u terugziet: het verschil tussen de huidige en de gewenste cultuur, en welk gedrag nodig is om die afstand te overbruggen.
Basis: OCAI van Cameron & Quinn (Competing Values Framework)Wat kan het team als collectief?
FPS onderzoekt het gezamenlijke repertoire: ideeën ontwikkelen, kritisch afwegen, verbinden, besluiten, uitvoeren en afronden. Rolbalans vraagt niet om een apart teamlid voor iedere rol. Waar beschikbaar verrijkt Insights Discovery het gesprek over werk- en communicatievoorkeuren.
Wat u terugziet: welke teamrollen het leiderschap sterk vertegenwoordigt, welke ontbreken of onderbenut blijven, en wat dat betekent voor besluitvorming en vernieuwing.
Basis: Belbin-teamrollenPast de manier van veranderen bij de opgave?
Vijf kleuren staan voor verschillende opvattingen over veranderen: geel voor belangen en coalities, blauw voor ontwerpen en plannen, rood voor motivatie, groen voor leren en wit voor zelforganisatie. Een technisch implementatievraagstuk vraagt andere accenten dan het herstel van vertrouwen.
Wat u terugziet: welke veranderaanpak de organisatie van nature kiest, welke de opgave vraagt, en waar die twee uit elkaar lopen.
Basis: kleurendenken van De Caluwé & VermaakOndersteunen de organisatieonderdelen elkaar?
FPS zoekt de plekken waar bedoeling en praktijk uit elkaar lopen. Denk aan een strategie die samenwerking vraagt, terwijl processen, rapportages en verantwoordelijkheden per afdeling blijven lopen. Zit de wrijving in besluitvorming, overdracht, vaardigheden, systemen of voorbeeldgedrag?
Wat u terugziet: op welke van de zeven elementen de samenhang hapert, en hoe de harde en zachte kant van de organisatie zich tot elkaar verhouden.
Basis: McKinsey 7-SHoe gaat het team om met verstoring?
Drie fasen: vooraf risico’s beperken, tijdens druk goed handelen en daarna herstellen en leren. FPS kijkt naar wat het team samen organiseert, naast de belastbaarheid van individuen. Hoe merkt het team signalen op, hoe verdeelt het de lasten, en wat gebeurt er na een drukke periode?
Wat u terugziet: in welke fase het team sterk is en waar het kwetsbaar wordt: vóór, tijdens of na een verstoring.
Basis: teamveerkrachtmodel van Alliger e.a. (2015)Willen, moeten en kunnen mensen veranderen?
Dit onderscheid vervangt het algemene label ‘weerstand’ door gerichtere vragen. Zien mensen de zin van de verandering? Welke noodzaak ervaren zij? Hebben zij genoeg tijd, informatie, vaardigheden en ruimte? Daarom meten we altijd aan de hand van een concrete verandering.
Wat u terugziet: of het vooral schort aan willen, moeten of kunnen, en dus of u begint bij betekenis, bij noodzaak of bij uitvoerbaarheid.
Basis: DINAMO van MetselaarWelke energie is voor het werk beschikbaar?
Vitaliteit, toewijding en absorptie: energie, betrokkenheid en opgaan in het werk. Beperkte energie is een aanleiding om de omstandigheden te onderzoeken, vóór u een motivatieprogramma start. Ook een gunstig profiel vraagt context: veel betrokkenheid zegt nog niet of werkdruk en herstel in balans zijn.
Wat u terugziet: hoeveel energie, toewijding en betrokkenheid mensen ervaren, en hoe dat samenhangt met afstemming en veerkracht.
Basis: Utrechtse Bevlogenheidsschaal (UBES-17)Kan het noodzakelijke gesprek worden gevoerd?
Kunnen mensen hulp vragen, afwijkende ideeën inbrengen en problemen benoemen? Wat gebeurt er als iemand een fout zichtbaar maakt? Psychologische veiligheid betekent ook ruimte om elkaar aan te spreken; openheid levert het meest op in combinatie met heldere afspraken en gedeelde verantwoordelijkheid.
Wat u terugziet: hoe vrij mensen zich voelen om vragen, twijfels, fouten en ideeën te delen, en waar die ruimte kleiner wordt.
Basis: zevenitemsschaal van Amy EdmondsonFPS verwerkt de antwoorden tot acht Future Proof Indices (FPI’s) en een samengestelde Future Proof Score. De totaalscore geeft overzicht; de afzonderlijke indices laten zien waar sterke punten en ontwikkelvragen liggen. Het dashboard toont de scores per index met kleurcodes en toelichting.
Een gemiddelde mag geen kwetsbaarheid wegmiddelen.
Een gunstig totaalbeeld kan samengaan met een belangrijk aandachtspunt rond veiligheid of afstemming. En één lage dimensie betekent evenmin dat de organisatie als geheel niet functioneert. Daarom kijken we altijd naar het patroon. Veel betrokkenheid naast zwakke afstemming kan er bijvoorbeeld op wijzen dat medewerkers onduidelijkheid opvangen met extra inspanning. Zo’n verklaring toetsen we in gesprekken en aan voorbeelden, en uw organisatie kan de analyse altijd aanvullen en tegenspreken.
Drie fictieve voorbeelden laten zien hoe we denken. Het zijn hypothesen om te toetsen, geen vaste verklaringen.
“Mensen nemen te weinig eigenaarschap.”
“We horen weinig nieuwe ideeën.”
“De verandering komt niet van de grond.”
Het directieteam van een technisch dienstverlener wilde begrijpen waarom besluiten moeizaam in uitvoering kwamen. Vrijwel alle directieleden vulden de scan in. Het beeld: een team dat sterk is in organiseren, richting geven en samenwerken, maar minder ruimte maakt voor vernieuwing en tegenspraak. Leiderschap, cultuur en afstemming bleken met elkaar samen te hangen.
Het team koos daarom voor twee werksessies in plaats van één losse training, en legde daarin concrete afspraken vast over mandaat, eigenaarschap en voortgang, met een korte wekelijkse voortgangscheck.
Geanonimiseerd voorbeeld. Uitkomsten verschillen per organisatie.
De werkwijze
Samen bepalen we welk besluit of vraagstuk de scan moet ondersteunen, wie deelneemt, hoe we rapporteren en welke conclusies de opzet kan dragen.
Na de meting controleren we hoe volledig en bruikbaar de antwoorden zijn: het aantal deelnemers én wie wel en niet vertegenwoordigd is.
De terugkoppeling is een werksessie. Deelnemers toetsen herkenning, verschillen en praktijkvoorbeelden. We benoemen ook wat sterk is en behouden moet blijven.
We kiezen samen de vervolgstappen: welk gedrag, welke werkafspraak of welke organisatorische voorwaarde moet veranderen.
Afspraken krijgen een eigenaar, een mandaat en toetsmomenten. Een hermeting laat zien wat er is veranderd.
| Tijd per deelnemer | Circa 48 minuten voor acht korte vragenlijsten, online in te vullen op laptop of telefoon, per onderwerp in eigen tempo. |
|---|---|
| Doorlooptijd | Circa drie weken van intake tot werksessie, afhankelijk van het aantal deelnemers. |
| Wat u ontvangt | Een dashboard met de Future Proof Score en de acht indices, met kleurcodes en toelichting; een werksessie met uw MT; een advies over de vervolgstap. |
| Trajectvormen | MT-scan met werksessie · organisatiebrede scan · scan met vervolgtraject en hermeting. |
| Talen | Nederlands en Engels. |
| Investering | Na een kennismaking ontvangt u een voorstel op maat. |
Een MT of directieteam van vijf tot acht deelnemers geeft al een bruikbaar beeld van hoe de leiding de organisatie ervaart. Na de meting volgt een werksessie van een dagdeel. Daarna beslist u of u teams en medewerkers erbij betrekt. Let op: het beeld van de leiding is nog geen organisatiebreed medewerkersbeeld.
Denk aan groei, integratie, een leiderschapswissel, cultuurontwikkeling, vastlopende uitvoering of terugkerende samenwerkingsproblemen. FPS past het best bij organisaties vanaf ongeveer honderd medewerkers, omdat de vervolgstappen dan het meeste effect hebben. Dat is geen harde grens; het aantal invullers is onbeperkt.
De uitkomst hoeft geen besluit te bevestigen dat al genomen is.
Verschillen tussen directie, leidinggevenden en medewerkers mogen zichtbaar worden.
Er is ruimte om keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor het vervolg.
FPS past minder goed als de scan vooral een besluit moet legitimeren, of als de verwachting is dat een dashboard vanzelf verandering brengt. Diagnose, dialoog en opvolging maken het verschil.
De basis van FPS bestaat uit onderzochte vragenlijsten, zoals de UBES, de schaal van Edmondson, DINAMO en de OCAI, aangevuld met erkende organisatiemodellen zoals McKinsey 7-S, het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak, teamveerkracht van Alliger en de Belbin-teamrollen. De onderbouwing verschilt per instrument: het zijn geen acht gelijksoortige psychometrische tests. De meerwaarde zit in de samenhang.
| FPS is | FPS is niet |
|---|---|
| Een organisatiebeeld dat richting geeft aan gesprek en keuzes | Een eindoordeel of een voorspelling van toekomstig succes |
| Een beeld van patronen in cultuur, leiderschap en samenwerking | Een ranglijst van goede en slechte culturen of leiders |
| Een signaal over energie en betrokkenheid | Een burn-outdiagnose of individuele beoordeling |
| Kleurcodes die prioriteit en aandacht ondersteunen | Een harde wetenschappelijke grens tussen gezond en ongezond |
| Een startpunt voor onderzoek naar samenhang | Een bewijs van oorzaak en gevolg |
| Een totaalscore die overzicht geeft | Een gevalideerde maat op zichzelf: de validatie van de onderliggende instrumenten gaat niet automatisch over op de totaalscore |
Zo gebruiken we de uitkomsten. Conclusies gelden voor de onderzochte vraag, periode en deelnemersgroep. Waar nodig vullen we de scan aan met interviews, observaties en voorbeelden. Per traject maken we de gebruikte versies, schalen en rapportages expliciet.
FPS ondersteunt ontwikkeling. De scan is niet bedoeld om personen indirect te beoordelen. Voor uw privacyfunctionaris of IT-afdeling stellen we de privacyverklaring en de verwerkersovereenkomst beschikbaar.
U kiest explicieter welke vraagstukken nu aandacht krijgen en welke later.
U onderbouwt of de opgave vooral mensen, teams, leiderschap of inrichting betreft.
Perspectieven komen naast elkaar te staan, zonder direct in schuldvragen te vervallen.
U ziet hoe cultuur, leiderschap, energie en afstemming elkaar beïnvloeden.
Afspraken krijgen een eigenaar, een mandaat en toetsmomenten.
Met een hermeting beoordeelt u gemaakte keuzes opnieuw.
Of die waarde ontstaat, hangt ook af van de kwaliteit van het traject en de bereidheid om te handelen. Een rapport is een begin; verandering krijgt betekenis in het dagelijks werk.
Bouwen aan toekomstbestendigheid begint met inzicht in hoe mensen samenwerken, leren, besluiten en omgaan met verandering. We verkennen graag met u of en hoe FPS bij uw organisatie past, in een gesprek van een uur.
Gebruikt u de scan al en heeft u een vraag over het platform? Mail naar support@futureproofscan.com.
Out of Area leidt ervaren Kenneth Smit trainers en adviseurs op tot FPS-expert. Zij begeleiden intake, werksessie en opvolging, en zetten de scan zorgvuldig in binnen hun eigen praktijk. Daarnaast werkt Out of Area al ruim 15 jaar samen met Inner Compass Dynamics op het gebied van team- en leiderschapstrajecten en FPS.